冨山：JTCだとどうしてもコンセンサスを取ること、敵をつくらないことが第一で、“何もしない”ほうが得することもあるけど、メルカリはそういった性質が一切ないからホッとしました（笑）。

篠田：だからと言って、ある種のスタートアップ的な荒っぽさはなく、すごく真面目な会社ですよね。何事もきちんと取り組んでいらっしゃる。

冨山：ちょっと真面目すぎるくらい（笑）。スタートアップ的なアニマルスピリッツも重要だから、バランスを取ることも大切だけど、創業経営者自身がガバナンス強化に強い思いがあるのは立派ですよ。結局「ダモクレスの剣」じゃないけど、世界を見てもわかる通り、絶対権力は必ず腐敗するんです。

ただ、その裏返しかもしれませんが、社員たちはそれぞれ「自分で決めて自ら前進していきたい」という想いが強い。ここ1年を見ていて思うのは、拡散傾向が強くなっていること。ベクトルがあちこちに向かってしまうと推進力が失われかねませんから、拡散する力を生かしつつ、進むべき方向へ一つに収束させていくことが重要ですね。

冨山：やはり大切にしたいのは情熱、アニマルスピリットですよね。だからこそ拡散する力が強く働くわけで、マネタイズして利益を生み出していくためには、トップダウンで統合する力も必要となる。小さな組織のときは比較的そのバランスをうまく取ることができるけど、組織が大きくなるとなかなか難しくなってくるんですよね。かと言って、ずっとマイクロマネジメントで、創業オーナー経営者が君臨し続けるのも好ましくない。拡散する力がシステマティックに一つひとつの事業に紐づき、確かな成長力となって収束していく──そんな組織構造を持つ企業になれたら“オシャレ”なんじゃないかなと思うし、メルカリならそれができると期待しています。

篠田：これまでメルカリは優秀なミッドキャリア人材を採用し、素晴らしい活躍を遂げて卒業し、また次の活躍を遂げて卒業し、また次の活躍をされる“人材輩出企業”として認知されてきました。場合によっては、またメルカリに戻ってこられるケースも珍しくない。それに加え、新卒やアーリーキャリアの若手社員がメルカリで成長して、組織の中でも卒業しても活躍するようになりました。そうした若手人材の育成力をメルカリの推進力の源泉としていけたら、持続的な成長につながるのではないかと思います。

篠田：この1年に関して言えば、ステークホルダーから本来期待されている企業価値まで到達できなかった。私たち取締役会としては真摯に受け止めており、執行側とも強い危機感を共有しています。順風満帆でないときこそ、この体制が試されているとも言えますし、クリティカルな意思決定をスピーディにやっていくことで、より確かな課題解決を図りたいと考えています。とはいえ、まだこの体制になってから1年。直面する課題は今後もっと多様になるでしょうから、議論や意思決定を重ねていくことで取締役会としての実効性も高めていきたいです。

冨山：監督と執行を分離するモニタリング・モデルを志向している以上、取締役会は株主をはじめとするステークホルダーの付託を受け、企業価値を向上するために連帯責任、いわゆる「フィデューシャリー・デューティ（Fiduciary Duties）」を負っているわけです。直訳すれば「信認義務」「受託者責任」といった言葉になりますが、日本ではなかなか馴染みにくい概念で、執行側に“任せたまま”になりがちです。あるいは、執行側に入り込みマイクロマネジメントに傾いてしまう。あるべき姿でフィデューシャリー・デューティを果たすとすれば、松下幸之助の「任せて任さず」という良質な緊張関係を、監督側と執行側とが構築していかなければなりません。

その中で取締役会のあるべき姿は、やはり本質的な議論を行う場であるということ。「ルートコーズ（Root Cause：根本原因）」という言葉がありますが、課題に直面したとき、執行側はどうしても目の前の課題に対処しようと必死になってしまう。そんなとき、「そもそも論」に立ち返って議論できるかどうか。執行側が疑ってもいないことに対して「はて？」と、本当の根本原因はどこにあるのかを見極めて、適切な解決方法を見いだすことが、取締役会に求められているのだと考えています。